你们这些大学生上来就签合同了 我们还是中煤的子弟都没进中煤
不过 楼主提醒你一下 中煤的子弟不会让你们这些外来人日子那么好过的
kawana55
2010/3/26 3:17:11
汗 签什么签啊， 工资一年就两万，也就是每月一千六左右 ，还不包括保险之类的，扣了还剩什么 ，昨天我们专业交了六份简历他全都要我们签 到最后问他说是转正后也就这样子，待遇没什么大的变化 我们全把简历拿回来了 他一个都没签到 哈哈
在一建这个单位大学生在基层还是挺有发展前途的,一般混个三五年就能慢慢走上管理岗位,好多中层干部都是三十出头,因为单位不同年薪不等,看你是什么岗位了,项目部经理年薪应该在5--10万左右吧,效益好的还能有些承包奖,大概也在这个之间.
楼上就是放屁，一个公司有几个项目经理，一个人要工作多少年才能当上项目经理，中煤设计就是这么骗人的
SB，现在一公司好了，不像原来，以后很牛逼的，我们子弟想进都进不去
dabofeng
2010/3/26 3:17:18
回复：17楼
你就是个白痴 你懂么？
你知道什么是项目经理么？
一个煤矿建井，这就是一个项目
你自己算算全国多少个煤矿。
我发现现在不懂装懂的人真多啊
试问 你能进这家单位么？中央直属单位。能么？
工资1000多，野外补助每天80，没你拿的多么？在外吃喝拉撒睡都是单位报销。
回复：8楼
一建，五建，建安公司，建设集团公司，邯郸设计院，西安设计院，这六家公司要合并了吧。要合并成一家牛逼的公司，免得内部内讧吧
liulangren
2010/3/26 3:17:26
集团公司施工与设计企业整合宣传提纲
作者: 来源: 更新日期：2009-8-22 阅读次数：1168
一、为什么要进行整合
近年来，各施工和设计企业，紧紧抓住矿建市场持续好转的机遇，积极致力于改革、调整和创新，企业的整体实力得到显著增强，各项事业取得了全面发展。应当说，施工设计企业纵向比较，确实发生了很大的变化，取得了很大的成绩。但如果放在行业发展水平上看，与行业竞争态势相比，在持续发展能力、职工队伍素质、技术装备水平、内部管理机制等方面还有很大差距，特别是施工企业人员多、包袱重、核心竞争力还不强，严重影响和制约着企业的发展。如果停留在目前的发展水平上，满足于现有的成绩，没有看到发展中的差距，没有把握行业的发展趋势，势必会落后于人，丧失发展壮大的机遇。现在，行业之间的竞争越来越激烈，发展越来越快，慢走一步，差之千里；耽误一时，落后多年。面对严峻的发展形势，必须要有发展的紧迫感，以战略的眼光和发展的气魄，对施工设计企业重新打造、重新整合，优化资源配置，加快发展速度，提升核心竞争力，使煤矿建设主业真正成为集团公司新的竞争优势，不仅是集团公司战略发展的需要，是企业做强做大的需要，也是施工设计企业生存和发展的需要。
二、整合的目标是什么
向工程总承包方向发展，集勘察、设计、采购、施工、试运行为一体，谋求更高的经济效益，已成为建设企业的发展趋势，目前我们的施工和设计是相分离的，板块内的企业分散经营，各有各的业务，各有各的市场，没有形成竞争合力，缺乏竞争优势。尽管我们一些企业在设计资质、立井、斜井、冻结施工、选煤厂建设等方面有自己的品牌优势，但没有形成规模效益，缺乏行业控制力、影响力和带动力。对施工设计企业进行整合，就是要把我们的优势进一步发挥出来，实现1+1大于2的目的，增强板块的整体实力和发展能力，提高企业的核心竞争力，真正形成煤矿建设的“王牌军”。集团公司的“1458”工作思路，第一条就是要以市场为导向，我们强调科学发展，重要一条就是要遵循市场经济的规律，适应经济发展的大势，顺势而为。整合施工设计企业，向煤矿工程总承包方向发展，这是我们顺应发展潮流的必然选择和势在必行的战略举措。各施工设计企业一定要充分认识整合的重大意义，以大局为重，以集团公司的整体发展为重，正确对待整合，坚决支持整合。
三、新公司包含那些单位
集团公司所属施工企业分别为一建公司、建安公司、五建公司和中煤建公司4户企业，股份公司所属设计企业分别为西安、邯郸2户设计公司，本次集团公司施工设计板块整合主要针对这6户企业进行。
四、整合前公司存在的主要问题有哪些
施工、设计企业近几年得到较快发展，主要得益于矿建市场的好转，但仍存在以下主要问题：一是可持续性发展的能力弱，矿建主营业务集中度达90%以上，完全依赖单一的矿建市场，市场风险大；二是从业人员多，农民合同工流动性强，用工风险大；三是施工项目部点多面广，人员素质差，装备水平低，安全压力大；四是历史包袱沉重，如后勤服务、辅业等给企业带来较大的经营负担；五是没有形成合力，内部恶性竞争时有发生，有待形成拳头统一市场开发。
五、为什么说整合具有必要性、可行性
施工、设计企业要不要整合和如何整合，就此集团公司对6户施工设计企业进行了专题调研，分别召开了各企业班子和中层主要管理人员座谈会，并通过多种途径征求意见和建议。各企业普遍认为6户施工、设计企业不但要整合，而且当前是整合的最佳时机。一是实现集团公司战略目标的需要。集团公司将煤矿建设板块作为未来五年重点发展的五大主业之一。2009年工作会明确提出了通过对施工、设计企业业务、资产、人员进行整合，打造煤矿建设板块。通过对施工、设计企业的有效整合，做大做强煤矿建设板块，打造中煤能源建设品牌，引领行业的发展方向；使集团公司领导脱身施工、设计板块日常经营管理事务，集中精力关注集团战略发展。二是施工、设计企业长远发展的需要。煤炭建设行业是周期性建设行业，有高峰必有低谷，因此必须未雨绸缪，居安思危。通过对施工、设计单位进行整合，有利于整体实力的发挥，资源共享，降低运营成本；进行辅业改制剥离和富余人员分流，提高效率，打造核心竞争力，在确保煤炭建设市场领军地位的基础上，进入地铁隧道、铁路等非煤建设市场、国际工程市场、项目运营服务市场、资本市场，拓宽发展空间，有效抵御煤炭建设行业周期性风险。三是施工、设计资质重新就位的需要。根据建设部相关资质管理规定，今年年底2户矿山特级企业和2户甲级设计企业都分别面临着矿山特级资质和设计资质重新就位的问题，整合便于统一调配人员、业绩、资金等资源，协调解决资质就位中存在的问题，更有利于矿山特级资质和设计资质重新就位。
整合同时有利于施工、设计企业未来各类资质的重新就位和新的申请。
当前煤炭建设市场形势良好，施工、设计企业实力均有所增强，职工队伍稳定，企业领导班子和中层管理人员对整合认识比较统一，是整合的最佳时机。整合有利于做大做强施工设计板块，有利于加快新业务板块建设和企业长远发展。
六、整合的原则是什么
鉴于6户施工、设计企业大部分成立于上世纪五十六年代，企业所在地分布较广，整合涉及近70亿元资产、2.83万在册职工和2.46万农民合同工，历史包袱沉重，主辅分离、管理层与劳务层分离等改革任务艰巨，为保证整合的顺利进行和达到预期目标，本次整合应遵循以下三个原则进行：一是先整合，后改革的原则。先搭建一个整合平台，确定板块定位和发展方向，组建新公司，改革改制等具体工作由新公司完成；二是整体设计，分步实施的原则。板块整合的整体方案一次设计，分两个阶段实施，做到平稳过渡；三是先易后难，稳步推进的原则。新公司的改革改制任务艰巨，安全生产压力巨大，做好稳定工作，确保安全生产是前提，必须先易后难，稳步推进，以达到整合的预期目标。
七、整合后的建设板块在集团公司的定位怎样
集团公司对整合后的建设板块定位：做大做强中煤能源建设品牌，引领矿建行业的发展方向，通过改革改制，择机上市。对整合后的建设板块实施战略目标管理和经营业绩管控，制定板块战略发展方向，重点考核成长性指标和资产回报，日常经营管理权限下放新公司，把新公司打造成集勘察、设计、施工、运营于一体的具有国际竞争力的工程总承包商。
八、整合后的建设板块自身怎样定位
整合后的建设板块代表集团公司行使对各施工设计企业人、财、物的统一管理，主要负责战略制订和实施、二级单位业绩考核、市场开发协调、技术研发、生产要素资源配置等工作；做强矿建优势业务，做大非煤建设市场，致力于打造工程总承包商和行业内领军企业，统一组织和实施工程总承包业务和重点业务板块建设，统一谋划和实施板块改革改制，加快进入资本市场。
九、整合后建设板块的发展前景有哪些
整合后建设板块总部致力于高端市场开拓，发展工程总承包市场和海外市场，积极进入地铁隧道、铁路等非煤建设市场，认真做好项目生产运营服务，把建设板块总部打造成资金密集型、人才密集型、技术密集型的工程总承包商。整合后建设板块着力于以下几大目标的实现。
开展工程总承包业务，打造工程总承包商。以设计为龙头，以集团公司内部项目为试点，以单项工程总承包业务为突破口，以大项目施工总承包为近期目标，以项目工程总承包为发展方向，形成整体合力，积极开展总承包业务。
做强矿建优势业务和国际矿建市场，打造矿建王牌军。通过专业化和信息化建设，提升装备水平，稳步扩大市场占有率，将建设板块逐步打造成为国内行业第一的领军企业，国际上具有较强竞争力的矿建工程总承包商。
做大非煤建设市场业务，增强可持续性发展能力。一是统一组织地铁、隧道工程板块建设，成立中煤隧道工程公司，打造中煤隧道品牌，迅速做大做强该业务板块；二是统一组织协调项目管理业务，包括项目的技术咨询和生产运营服务，扩大煤矿项目运营服务市场规模，打造项目运营服务商；三是统一盘活施工、设计企业的现有土地资源，进行土地开发，打造新的经济增长点。
统一谋划和实施改革改制，优化板块结构。改革：通过专业化子公司建设，推动管理层与劳务层分离，实施扁平化管理等改革，减少管理成本，降低用工风险，提高经济效益；改制：将普通房建业务、部分辅业和一些不适合国企做的业务改制剥离，有所为有所不为；转产：随着集团公司煤炭产能进一步增加，新矿区的逐步投产，可以将部分非主力工程处和部分辅助生产人员，转入煤炭生产。
统一资源优化配置，实现资源共享。统一大型施工装备的调配，避免重复投入，减少运输成本，实行大型装备和主要材料的统一集中采购，降低采购成本。统一市场开发协调，共享市场信息，协调所属各施工企业的市场投标行为，减少恶性竞争，引领行业良性发展。
统一组织矿建技术的研发，提升企业核心竞争力。整合该板块的技术中心，形成合力，加大超深立井、超大断面的矿建核心技术研发，积极开展工艺、工法的革新和推广，引领矿建行业的科技发展方向。
十、将怎样整合
以一户核心企业为母体，使用中煤建设集团公司为壳资源，6户施工、设计企业整体进入新组建公司。具体方案是：4户施工企业整体进入新公司，从股份公司回购2户设计企业进入新公司。注销五建公司的独立法人地位，作为分公司管理，其特级资质和相关资源进入新公司，初期该分公司行使原子公司全部职能，其他3户施工企业初期保留子公司地位，市场运作和经营管控模式保持不变。为保持2户设计企业的相对独立性，其始终作为全资子公司管理，保持独立法人地位和经营模式不变。
十一、整合后板块的管理模式和组织架构是什么样的
根据整合的原则，分二个阶段进行。
第一阶段：6户施工、设计企业作为新公司的全资子公司由新公司负责全面管理。新公司负责建设板块战略制订，开展工程总承包和重点业务板块建设，资源配置、投标协调、技术研发、融资等，6户企业的安全生产仍由集团公司监管和考核；各施工、设计企业负责战略实施、进行市场开发，维持现有经营模式和管理模式不变，并在新公司的统一规划下，开展以工程处为品牌的专业化子公司建设、辅业改制等工作。
第二阶段：新公司直接全面管理建设到位的专业化子公司和有关分公司，以专业化子公司为主体进行市场开拓，实施以项目为核心的经营和管理，没有进入专业化子公司的原三级单位和部分业务由瘦身后的原4户施工企业管理。
十二、管理半径问题
目前4户施工企业共有二级单位37个，其中工程处21个，施工项目部250个以上，地域分布在15个省、市、自治区和有关国家，整合方案必须考虑管理半径问题，做到决策效率高、管理不失控。根据新公司的管理模式构建方案，对现有4户施工企业开展专业子公司建设时，必须考虑地域、专业和管理跨度，寻求合理的管理半径。设想对现有一建、五建两家公司9个矿建处整合为3-5个专业化矿建子公司，对4户施工企业的机电安装业务整合为2-3个专业化安装子公司，土建业务整合为2-3个专业化土建子公司；没有进入专业化子公司的业务设若干个分公司进行管理，由专业化子公司和若干个分公司来覆盖现有4户施工企业的全部管理业务，以解决管理半径问题。
十三、怎样打造专业化、区域化工程公司
当前煤炭建设市场的投标运作主体为工程处，各工程处都有自身独特的品牌效应和市场空间，如一建公司49处、特凿处、五建1处、3处是国内立井、斜井、冻结施工王牌队伍，以及建安公司所属68、69、73工程处在选煤厂施工市场的绝对优势等。在组建专业化公司时必须以工程处为主体品牌并保留原名称，取得品牌效应。为了适应市场竞争，专业化工程公司必须具备独立法人，并获得相应施工承包资质，拓展参与建设市场投标的范围和能力。
十四、整合后的新公司将是怎样的公司
整合后，新公司整体实力将在七个方面明显增强。规模行业内第一，市场话语权将进一步增强，市场占有率和竞争力将进一步提升。
整体合力将明显增强。各企业先进工法、工艺技术、人力、装备等生产要素实现资源共享，将有利于市场投标协调，形成合力，协同效应必将进一步提升。
发展能力将明显增强。通过开展专业化子公司和重点业务板块的建设，加大装备投入和核心技术研发，核心竞争力必将进一步提升，发展能力和发展后劲必将进一步增强。
管理成本将有所降低。通过打造专业化子分公司，开展扁平化管理，减少管理层级，将现有工程处进行整合数个矿建工程公司、土建工程公司、机电安装工程公司，减少工程处数量，进而减少机关管理人员，可节约管理成本。
服务能力将明显提高。整合后通过统一协调工程建设组织，通过优化设计、缩短工期、降低建设成本，更高效服务于集团公司煤炭、煤化工等板块建设，为更快更好的实现集团公司战略发展目标服务。同时对业主的服务能力也将得到进一步提升。
安全风险将有所降低。通过专业化子分公司建设，提高装备技术水平，提高员工素质，安全管理基础可得到一定程度的改善。逐步减少安全风险大的非核心技术的矿建业务，大力开拓安全风险小的非煤建设市场业务，将有利于降低安全风险。
有利于进入资本市场。通过辅业剥离改制，后勤服务社会化改革，使新公司轻装上阵，逐步改善资产状况，提高经济效益，板块规模做大做强，将有利于加快进入资本市场。
发展目标展望。根据各施工设计企业制订的2010年-2014年五年发展规划，预计2014年建设板块完成营业收入200亿元以上，实现利润总额10亿元以上。如在2-3年内实现上市，解决发展的资金瓶颈，整合后的建设板块必将有更大的发展空间。
十五、整合将得到集团公司哪些支持
整合将得到集团公司的大力支持，确保施工与设计业务整合的筹备工作顺利推进，保证整合预期目标的实现。
一是集团公司对新公司提供资金方面的支持。从股份公司回购2户设计企业，为新公司运营初期和辅业改制、富余人员安置、后勤服务社会化改革提供资金帮助，为新公司发展工程总承包和新业务板块建设提供银行授信和集团担保支持。二是集团公司对新公司实施扶持政策。将新公司5年内产生的利润留在新公司，促进新公司的自我造血功能和滚动发展。集团公司拿出项目进行工程总承包试点，积累工程总承包经验及业绩，为新公司向全国煤炭建设市场拓展和开展国际市场工程总承包积累经验。新矿区建设投产后，将施工的部分非主力工程处直接转入生产。
十六、为什么说整合是实现集团公司战略目标的需要
年初，集团公司在制定“22255”发展目标时，明确将施工与设计业务板块作为重点发展的五大主业之一，体现了集团公司对施工设计业务的重视。今后五年，集团公司要实现煤炭产量、资产总额、利润总额的翻番，实现基地、项目个数的倍增，再造一个新中煤。上半年，集团公司围绕五大基地及产业布局，在资源获取上花了大力气、下了真功夫，新增优质煤炭资源150亿吨。资源有了，关键是项目推进的速度和建设质量，这事关集团公司长远发展，影响到集团公司在煤炭行业的地位和形象。集团公司拥有国内最优秀的煤炭施工设计企业，掌握着煤炭行业最前沿的施工设计技术，这是集团公司的产业优势。当前，各施工企业单打独斗，甚至造成内部冲撞，造成内部利益损失或自身伤害，不仅产业链的优势未得到发挥，集团军的优势更未发挥。只有整合起来，才能发挥团队的优势，才能发挥产业链完整的优势，才能发挥集团化运作的优势。国外总承包已经成为一种模式，国内其他行业总承包已经普遍展开，现在电力企业搞煤炭、小井迅速实现产业升级，都需要总承包队伍。在这种情况和这个时候推出工程总承包，应该是恰逢时候。集团公司有这个优势，但必须通过整合打造企业的优势。现在，我们还一个劲儿地跟民营企业竞争，在一些简单施工中进行撕杀，这不是我们的优势，必须做到有进有退。要进入超大超深立井、地铁、国内外总承包等民营企业难以与我们竞争的工程项目当中，发展工程总承包，这是我们的优势。竞争的最高境界就是没有人跟你竞争，就是有就竞争，只要我们机械化队伍强、速度快、质量好、成本低、安全有保证，做到独树一帜，其他企业也竞争不过咱们。更何况在实现工程总承包时，能够把装备打包在其中，带动煤机装备等产业的发展。只有这样才能把产业优势转化成竞争优势，集聚到集团公司五大基地建设中，在加快五大基地、五大主业形成的同时，也壮大了施工设计企业的力量。这次整合，通过打造专业化队伍，发展工程总承包，借助资本市场，做强做大施工设计企业，将增强施工设计企业服务集团公司五大基地的能力，也可以让集团公司更多地专注于其他主业的发展，有利于整体推进集团公司战略目标的实现。
国外工程总承包已成趋势，国内其他行业已有工程总承包。整合后，新公司要发挥集团公司产业链完整，设计、施工、装备、生产、销售一体化的优势，通过集团公司内部项目试点，发展工程总承包，引领矿建行业发展方向，抢占先机，并带动煤机装备等相关产业同步发展。发挥五建公司在国际工程施工总承包方面积累的经验，发展国际工程总承包，扩大海外市场，带动煤机装备出口，为集团公司实施对外发展战略提供便利。
十七、为什么说整合是实现施工设计企业长远发展的需要
从5、6月份两次对施工设计企业的调研情况看，近年来施工设计企业得益于市场好转，综合实力得到提升，职工收入得到增加，一些历史遗留问题正逐步得到解决。但是大家普遍认识到，随着煤炭产能的进一步释放，煤炭供大于求压力增加，矿建施工能力远大于矿建市场需求的矛盾日益突出，影响施工设计企业长远发展的深层次问题还没有得到很好的解决，单纯依靠增加项目数量的这种低层次发展模式不可能持续太久，进行整合势在必行。
一是有利于企业资质就位。今年年底，一建公司、五建公司的矿山施工总承包特级资质就位，最大的难点在于“需要具备矿山行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员”。通过这次整合，统一调配人员、业绩、资金等资源，能够在矿山特级资质重新就位中获得优势，保住施工企业的“饭碗”。同时，整合后，有利于施工设计企业未来各类资质的重新就位和新的申请。
二是有利于实施管理变革，优化资源配置。当前，矿建企业从上到下机构重叠、业务重复，有限的资源不能集中共享，内部资源消耗过大。通过整合，有利于理顺管理体制，统一调配人、财、物，实现施工设计企业资源共享，将分散的优势集中为拳头优势，降低运营成本。有利于分离管理层与劳务层，实行专业化分工，增强施工企业的竞争力。缩短管理链条，推进扁平化管理，精简机构和人员。通过施工与设计的联合，发展工程总承包。
三是有利于增强抗御市场风险的能力。集团公司4个施工企业虽然同为中煤集团二级企业，但是没有形成有效的内部协调机制，施工企业之间的竞争依然激烈。通过这次整合，有利于避免集团公司施工企业之间的同业竞争，减少自相残杀。同时，有利于借助现有的市场平台，在确保煤炭建设市场领军地位的基础上，进入地铁、铁路等非煤矿山市场、国际工程市场、项目运营服务市场、资本市场，拓宽发展空间，抱团抵御煤炭建设行业周期性风险。
四是有利于专注于主业发展。施工、设计企业普遍存在装备陈旧不足、安全欠账多、人员素质差、职工收入低和企业办社会问题。通过这次整合，凭借集团公司的支持和借助资本市场，有利于施工设计企业提升装备水平，完善安全设施，提高安全发展水平。通过整合，专门有人在这些方面进行谋划，该加强的加强，该提升的提升。同时，通过辅业改制，分离整合之后，实现轻装上阵，使施工设计企业专注于施工设计主业发展。
十八、公司怎样服从并全力配合做好筹备工作
整合就是一次改革，涉及到企业格局的重新调整，涉及到新旧体制的激烈碰撞，涉及到局部的利益调整，必须从讲政治、讲大局的高度，理解、支持、参与这次整合。
一是领导干部要增强对整合的认识。涉及到整合的6家施工设计企业及领导干部要坚持从集团公司发展战略的高度，企业长远发展出发，统一思想，提高认识，端正态度，理解并全力支持这次整合。越是在改革的时候越是能看出领导干部的政治觉悟和思想品质，越是在这个时期越是要求各级领导班子做好本企业干部职工的思想工作，确保整合过渡期的稳定。
二是做细工作，推进整合筹备工作的落实。各整合企业，尤其是党政一把手要亲自抓，其他领导配合，制定方案，落实措施，积极做好专业化子公司独立法人地位的获取工作，为新公司推进专业化子公司管理创造条件。积极推进主辅分离、安置富余人员、后勤服务社会化改革，为新公司上市创造条件。
十九、如何确保施工与设计整合的正常过渡
整合后的中煤集团建设公司，组织机构、人员队伍、规章制度等不可能一下全部到位，工作千头万绪、任务繁重，必须确保整合过程中衔接有序，确保整合期间的安全与稳定。一要保证新旧管理体制的正常衔接。二要抓好衔接过程中的安全生产。三要做好衔接过程中的稳定工作。
二十、怎样为整合工作提供强有力的政治保障
施工设计企业的整合是集团公司调整产业结构的一次重大改革，必将引起广大职工的高度关注，也会触及到矿建、设计企业的利益，由此带来各种各样的新情况、新矛盾、新问题。各级党组织要充分发挥政治优势，加强形势任务宣传教育，加强思想政治工作，加强稳定工作，为整合工作提供强有力的政治保障。
二十一、如何做好整合的宣传工作
我们所做的各项工作都要围绕职工、代表职工、宣传职工、组织职工和发动职工。改革的出发点就是代表职工的根本利益，落脚点就是维护和发展职工的切身利益。在整合过程中，各级党组织要通过各种行之有效的形式，把整合的必要性和重要性向职工讲清楚，把为什么要整合、怎样整合向职工讲明白，使广大职工对整合的意义了解、理解、认同，达到心知肚明，促进人心稳定、队伍稳定、生产稳定。要坚持正面宣传、主动宣传，报纸、杂志、网络要及时跟进，掌握舆论阵地，不能被少数人的言论和小道消息所误导。通过宣传工作，营造良好的舆论氛围，教育和引导广大职工树立大局意识，正确处理眼前利益与长远利益、个体利益与整体利益的关系，以实际行动积极支持整合。
二十二、如何做好整合的思想政治工作
思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线。在整合中，必须坚持思想政治工作先行，针对广大职工思想上的热点、疑点问题，耐心细致地做好思想工作。各级党组织要树立责任意识，讲究方式方法，深入基层、深入职工，面对面解释，零距离答疑，以理服人、以情感人,以事实教育职工群众，帮助职工解决实际问题，增强思想政治工作的渗透性和有效性。要深入开展调查研究，认真听取职工的意见和建议，集中广大职工的智慧和力量，赢得广大职工的理解和支持，使集团公司的重大决策转变为全体职工的共同愿望、共同意志和自觉行动，为整合的顺利实施奠定坚实的思想基础。
二十三、怎样确保整合期间的企业稳定
职工队伍的稳定是整合工作的前提和基础，队伍不稳定整合工作就不可能顺利推进。各单位党委书记是稳定工作的第一责任人，要切实增强政治敏锐性和政治鉴别力，准确把握职工的思想脉搏，密切关注职工的思想动态，及时分析职工的思想变化，及时发现和解决带有倾向性的苗头问题，把广大职工的关注点引导、集中到实现企业生产经营、改革发展的目标上来。各级领导干部要靠前指挥，针对整合工作中出现的问题，调查研究，把握规律，对影响稳定的问题和矛盾不能熟视无睹、袖手旁观、推卸责任、被动应付，要积极应对、主动解决。要充分发挥各级工团组织的桥梁和纽带作用，协调配合，形成稳定工作的合力。各级党组织要号召和教育广大党员带头理解、积极参与、大力支持整合工作。广大党员不仅是生产经营的主力军，也是维护稳定的主力军，在改革发展的关键时刻，要敢于站出来、勇于冲上去，发挥好先锋模范作用，立足本职岗位，勇挑工作重担，认真完成生产经营的各项任务，以自身的模范作用去影响职工、教育职工、带动职工，同时要积极配合党组织做好周围职工群众的思想工作和矛盾化解工作，让广大职工理解改革、支持整合、投身发展，共同创造和谐稳定的整合环境、发展环境
中煤一建倒不知道，我只知道，在49处，你家里没人P用没有，哪怕你是个博士呢，哪次都是处长一换，办公楼里面那些喝闲汤的也命运跟着变个样，而且现在大部分招的都是农村人，49处20年前就有“流氓处”的美名了，当官的大多数都是拿银子砸来的，49处貌似是一建里面最垃圾的
能换个单位最好了